比率の変化を、顧客・工程・収益構造へ戻す
数字からビジネスモデルを逆算する
30秒要約
指標は点数表ではありません。単価、件数、変動費、固定費、回収・在庫日数へ分解し、どんな顧客と業務設計が数字を生んだかを仮説にします。
仕事の場面
こんなときに使う
A社の売上は2億4,000万円、変動費は1億4,400万円で限界利益率40%。一方、在庫1,800万円と売掛金2,000万円が増えています。
考える順番
手を動かすステップ
売上を単価×数量へ分ける
成長が値上げ、契約増、利用増のどれかを確かめます。
残すもの：売上ドライバーの式
利益を変動費と固定費へ分ける
一件増えたときの利益と、規模に先行する費用を見ます。
残すもの：限界利益と損益分岐の仮説
BSの増加を業務工程へ戻す
売掛金は請求・回収、在庫は仕入・補充の設計と結びます。
残すもの：数字を生んだ現場仮説と確認データ
例で確認する：定期便の強みと資金負担を同時に読む
状況
1,000拠点×月2万円×12か月で売上2億4,000万円。1拠点あたり月1万2,000円が仕入・配送の変動費です。
考え方
1拠点増えると月8,000円の限界利益が増えますが、品ぞろえ拡大で在庫が先行し、法人請求で入金まで売掛金が残ります。
結論
成長余地はあるものの、契約数だけでなく在庫回転と回収条件を同時に管理すべき事業だと読めます。
よくあるつまずき
- 業界平均との高低だけで良し悪しを決め、事業構造を確認しない。
- 比率の変化を一つの原因に決めつけ、単価・数量・構成の内訳を見ない。
3分ミニ演習
A社の数字から、事業の強みと弱みを一つずつ仮説にします。
- 売上と限界利益を式にする。
- 在庫と売掛金が増える業務上の理由を書く。
- 仮説を確かめる追加データを一つ挙げる。
回答例を見る（先に自分で考えてから開く）
売上は1,000拠点×2万円×12か月、限界利益は1拠点月8,000円。定期収入と追加契約の利益貢献が強みだが、品ぞろえ在庫と法人回収が資金を使う。契約時期別の解約率、在庫日数、回収日数を確認する。
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参考・出典
- 金融庁「EDINETについて」上場企業等の有価証券報告書や財務情報を確認するための公的な電子開示システム。
- 企業会計基準委員会（ASBJ）「企業会計基準第29号 収益認識に関する会計基準」収益の会計処理・開示を確認するための現行基準。